@titusOrganizasyonların bir labirent olarak ele alınması, sadece "organizasyonların inform yönü"nün incelenmesinden ibaret değildir. İnformal ve formal yönleri birleştirerek, yapının işleyişini daha iyi anlamaya ve uygulamadaki yöneticinin kendisini daha iyi geliştirmesine katkıda bulunacak bir yaklaşımdır. Böyle bir bakış açısı, organizasyonlarda davranış konusunu anlama ve araştırmaya yeni bir boyut getirebilecektir.
Yöneticinin ve çalışanların içinde bulunduğu ortamı da bir çeşit labirent olarak tanımlamak mümkündür. Bunun nedeni şudur; Her ne kadar yönetici, formal bir organizasyon yapısı içinde belli bir kademede belli bir pozisyonu işgal ediyor ve bu pozisyondaki formal olarak tanımlanmış rolü oynuyorsad da, bu tür formal bir yaklaşım, yöneticiliği ve yöneticilerin neden başarılı oldıklarını (veya olmadıklarını) anlamada enaz yararlı olan bir yaklaşımdır. Yönetim labirenti, bir yöneticinin kendisi ile birlikte ailesi, işletme çalışanları, paydaşları ile olan insan ilişkileri ve sosyal ilişkilerinden oluşan bir çevreyi ifade eder. Dolayısıyla formal ve informal tüm yapıların ve insan ilişkilerinin birlikte bir bütün olarak ve karşılıklı ilişkilerini değerlendirerek ele alındığı yaklaşıma, bir çerçeveye ihtiyaç vardır.
Labirent Kavramı sadece yönetici durumundakilerin değil fakat tüm çalışanların "organizasyon realitesi"ni daha iyi kavrayıp değerlendirmlerine yardımcı olan bir kavramdır. Bu kavram temel olarak, bir yöneticinin (veya çalışanın), içinde bulunduğu ilişkiler topluluğunu, bu ilişkilerin kendi başarısını etkilemesini (hızla yükselen bir yöneticinin astı durumuna düşmek gibi), işletme dışı etki ve baskılarla işletme içi ve aile içi etki ve baskıların yarattığı stresi ve en önemlisi sürekli değişim içinde olan bu ilişkilere göre yöneticinin durumunun esas almakta ve bu konuları incelemektedir.
Bu konular yöneticinin kendi kişisel davranışları için de geçerlidir. Yönetici, işgal ettiği pozisyon için tanımlanan rol (verilen amaç ve yapilmasi beklenen işler anlaminda) yaninda, bu ilişkiler topluluğunun özelliklerine uyan bir rol geliştirmek zorundadır. Bu iki rot bekleyişi her zaman uyum içinde olmayabilir. Bu uyumsuzluk, örgütsel davranış yazınında genelde "rol çatışması" olarak ele alınmaktadır. Öte yandan karşılaştığı sorunları sadece kendi gayret ve teknik bilgisi ile çözmeye çalışan yönetici, bir anlamda kendi kendini sınırlamış olacak, hem kendisi hem de organizasyon için başka sorunlar yaratacaktır. Daha da önemlisi tüm bu ilişkiler, kişiler, yöneticiden bekleyişler, dış çevrenin özelliklerizaman içinde değişmektedir. Yönetici tüm bu "ilişkiler yumağı"nın farkinda olarak, kendisi için en uygun "yönetim tarzını" geliştirmek tüm bu farklılıkları dengelemek, değiştirmek ve organizasyonu başarılı kılmak zorundadır.
Çünkü söz yerinde ise, yönetici bir anlamda "emanetçi"dir. Kendisine verilen kaynakları kullanarak hedefleri gerçekleştirmek zorundadır.
Yöneticinin ve çalışanların içinde bulunduğu ortamı da bir çeşit labirent olarak tanımlamak mümkündür. Bunun nedeni şudur; Her ne kadar yönetici, formal bir organizasyon yapısı içinde belli bir kademede belli bir pozisyonu işgal ediyor ve bu pozisyondaki formal olarak tanımlanmış rolü oynuyorsad da, bu tür formal bir yaklaşım, yöneticiliği ve yöneticilerin neden başarılı oldıklarını (veya olmadıklarını) anlamada enaz yararlı olan bir yaklaşımdır. Yönetim labirenti, bir yöneticinin kendisi ile birlikte ailesi, işletme çalışanları, paydaşları ile olan insan ilişkileri ve sosyal ilişkilerinden oluşan bir çevreyi ifade eder. Dolayısıyla formal ve informal tüm yapıların ve insan ilişkilerinin birlikte bir bütün olarak ve karşılıklı ilişkilerini değerlendirerek ele alındığı yaklaşıma, bir çerçeveye ihtiyaç vardır.
Labirent Kavramı sadece yönetici durumundakilerin değil fakat tüm çalışanların "organizasyon realitesi"ni daha iyi kavrayıp değerlendirmlerine yardımcı olan bir kavramdır. Bu kavram temel olarak, bir yöneticinin (veya çalışanın), içinde bulunduğu ilişkiler topluluğunu, bu ilişkilerin kendi başarısını etkilemesini (hızla yükselen bir yöneticinin astı durumuna düşmek gibi), işletme dışı etki ve baskılarla işletme içi ve aile içi etki ve baskıların yarattığı stresi ve en önemlisi sürekli değişim içinde olan bu ilişkilere göre yöneticinin durumunun esas almakta ve bu konuları incelemektedir.
Bu konular yöneticinin kendi kişisel davranışları için de geçerlidir. Yönetici, işgal ettiği pozisyon için tanımlanan rol (verilen amaç ve yapilmasi beklenen işler anlaminda) yaninda, bu ilişkiler topluluğunun özelliklerine uyan bir rol geliştirmek zorundadır. Bu iki rot bekleyişi her zaman uyum içinde olmayabilir. Bu uyumsuzluk, örgütsel davranış yazınında genelde "rol çatışması" olarak ele alınmaktadır. Öte yandan karşılaştığı sorunları sadece kendi gayret ve teknik bilgisi ile çözmeye çalışan yönetici, bir anlamda kendi kendini sınırlamış olacak, hem kendisi hem de organizasyon için başka sorunlar yaratacaktır. Daha da önemlisi tüm bu ilişkiler, kişiler, yöneticiden bekleyişler, dış çevrenin özelliklerizaman içinde değişmektedir. Yönetici tüm bu "ilişkiler yumağı"nın farkinda olarak, kendisi için en uygun "yönetim tarzını" geliştirmek tüm bu farklılıkları dengelemek, değiştirmek ve organizasyonu başarılı kılmak zorundadır.
Çünkü söz yerinde ise, yönetici bir anlamda "emanetçi"dir. Kendisine verilen kaynakları kullanarak hedefleri gerçekleştirmek zorundadır.