@beyazyakali · 10 gün önce
Kurumsal LMS raporlarını yöneticiler okumuyor: 2027 eğitim bütçesini savunurken hangi verileri gösterdik?
Otomotiv tedarik tarafında bir firmada kurumsal inovasyon ve eğitim süreçlerinde çalışıyorum. Her yıl kasımda aynı toplantı oluyor: gelecek yılın eğitim bütçesi konuşuluyor ve bizden geçen yılın sonuçlarını göstermemiz isteniyor. Yıllarca öğrenme yönetim sistemimizin otomatik raporlarını sunduk. Tamamlama oranı yüzde şu, toplam eğitim saati şu, kişi başı eğitim saati bu. Yöneticiler başlarını sallayıp bir sonraki maddeye geçiyordu. Bütçe de her yıl biraz kısılıyordu.
Geçen yıl bu durumu değiştirmeye karar verdik. Fark ettiğimiz şey şu oldu: tamamlama oranı bizim için anlamlı ama bir üretim müdürü için anlamsız. Onun sorusu basit, bu eğitimi alan ekibimde ne değişti?
Bu yıl sunumu bambaşka kurduk. Her eğitim programı için önce o programın çözmeye çalıştığı iş problemini yazdık. Örneğin yeni kalite standardı eğitimi için problem, müşteri denetimlerinde aldığımız uygunsuzluk bulgularıydı. Sonra eğitim öncesi ve sonrası dönemdeki ilgili iş göstergesini kalite biriminden aldık. Kesin bir neden sonuç ilişkisi iddia etmedik, çünkü aynı dönemde başka iyileştirmeler de vardı. Ama yöneticinin önüne kendi tanıdığı bir sayı koymak konuşmanın tonunu tamamen değiştirdi.
İkinci değişiklik, vardiya amirlerinden kısa geri bildirim toplamak oldu. Her programdan üç ay sonra amirlere üç soruluk bir form gönderdik: ekipte bu konuda bir değişiklik gördünüz mü, en çok hangi konuda zorlanıyorlar, bir sonraki eğitimde ne olsun. Cevap oranı yüksek değildi ama gelen cevaplar bütçe toplantısında LMS raporundan çok daha ikna edici oldu.
Üçüncü değişiklik, işe yaramayan programları kendimiz kapatmak oldu. İki çevrimiçi eğitim modülünün izlenme süresinin çok düşük olduğunu ve kimsenin geri bildirimde bu konulardan bahsetmediğini gördük, 2027 planından çıkardık. Bunu sunumda açıkça söylemek, diğer kalemlere güveni artırdı.
Bu yıl bütçemiz ilk kez kısılmadı. Sihirli bir yöntem değil, sadece yöneticinin dilinden konuşmak. Kurumsal eğitim tarafında çalışanlar bütçe toplantısında hangi verileri kullanıyor? Öğrenmenin etkisini ölçmek için daha sistematik bir yöntem kuran var mı?
Geçen yıl bu durumu değiştirmeye karar verdik. Fark ettiğimiz şey şu oldu: tamamlama oranı bizim için anlamlı ama bir üretim müdürü için anlamsız. Onun sorusu basit, bu eğitimi alan ekibimde ne değişti?
Bu yıl sunumu bambaşka kurduk. Her eğitim programı için önce o programın çözmeye çalıştığı iş problemini yazdık. Örneğin yeni kalite standardı eğitimi için problem, müşteri denetimlerinde aldığımız uygunsuzluk bulgularıydı. Sonra eğitim öncesi ve sonrası dönemdeki ilgili iş göstergesini kalite biriminden aldık. Kesin bir neden sonuç ilişkisi iddia etmedik, çünkü aynı dönemde başka iyileştirmeler de vardı. Ama yöneticinin önüne kendi tanıdığı bir sayı koymak konuşmanın tonunu tamamen değiştirdi.
İkinci değişiklik, vardiya amirlerinden kısa geri bildirim toplamak oldu. Her programdan üç ay sonra amirlere üç soruluk bir form gönderdik: ekipte bu konuda bir değişiklik gördünüz mü, en çok hangi konuda zorlanıyorlar, bir sonraki eğitimde ne olsun. Cevap oranı yüksek değildi ama gelen cevaplar bütçe toplantısında LMS raporundan çok daha ikna edici oldu.
Üçüncü değişiklik, işe yaramayan programları kendimiz kapatmak oldu. İki çevrimiçi eğitim modülünün izlenme süresinin çok düşük olduğunu ve kimsenin geri bildirimde bu konulardan bahsetmediğini gördük, 2027 planından çıkardık. Bunu sunumda açıkça söylemek, diğer kalemlere güveni artırdı.
Bu yıl bütçemiz ilk kez kısılmadı. Sihirli bir yöntem değil, sadece yöneticinin dilinden konuşmak. Kurumsal eğitim tarafında çalışanlar bütçe toplantısında hangi verileri kullanıyor? Öğrenmenin etkisini ölçmek için daha sistematik bir yöntem kuran var mı?
2 0 yorum