Sözlük Arama - inovanadolu

1tanım

skunkworks

Ana organizasyonun kurallarından muaf tutulan, küçük ve gizli geliştirme ekibi; adı Lockheed'in 1943'te u2 ve sr71 gibi uçakları olağanüstü hızla geliştiren efsanevi biriminden gelir. Reçetesi Kelly J

Kavramlar

keşif ve kullanım dengesi Kavramlar

@beyazyakali · 38 gün önce

bir örgütün mevcut yetkinliklerini verimli kullanmak (exploitation) ile yeni yetkinlikler aramak (exploration) arasındaki gerilim; james march'ın 1991 tarihli makalesiyle örgüt teorisinin merkezine oturdu. kullanım kısa vadede kesin ve yakın getiri verir, keşif uzun vadede belirsiz ve uzak getiri; örgütler doğal olarak kullanıma kayar ve zamanla yenilenme yeteneğini kaybeder.

dengeyi kurmanın üç yolu literatürde tartışılır. yapısal: keşif ve kullanımı ayrı birimlere vermek (skunkworks, ar-ge merkezi ile üretim), tepede birleştirmek; buna çift yetenekli örgüt denir. zamansal: dönem dönem keşfe, dönem dönem kullanıma ağırlık vermek. bağlamsal: aynı insanların günlük işte iki modu birlikte yürütmesine izin veren kültür (yüzde 20 zamanı gibi).

kurumsal inovasyon pratiğinde bu denge 70-20-10 kuralı ve üç ufuk modeli ile yönetilmeye çalışılır. asıl zorluk ölçümde: kullanım metrikleri (verimlilik, marj) her çeyrek görünür, keşif metrikleri yıllar sonra. bu yüzden inovasyon metriklerinde keşfe ayrı yer açmak gerekir. kurumsal atalet dengenin kullanım lehine bozulmuş hali; dinamik yetenekler dengeyi yeniden kurma becerisi.

devamını oku →

2 başlığa git

iş modeli inovasyonu Kavramlar

@beyazyakali · 39 gün önce

yeni bir ürün değil, para kazanma biçimini değiştirmek; kime, neyi, nasıl ulaştırıp nasıl ücretlendirdiğini yeniden kurmak. rolls-royce'un motor satmak yerine uçuş saati satması (servitizasyon), netflix'in dvd postalamaktan aboneliğe geçmesi (abonelik modeli), airbnb'nin otel sahibi olmadan konaklama satması (platform iş modeli). araştırmalar iş modeli inovasyonunun ürün inovasyonundan daha yüksek ve daha kalıcı getiri sağladığını gösteriyor, çünkü kopyalanması daha zor.

araç olarak iş modeli kanvası dokuz kutuda mevcut modeli çizer; inovasyon, kutulardan birini değiştirip diğerlerine etkisini görmekle başlar. gassmann'ın st. gallen çalışması dünyadaki iş modellerinin büyük kısmının 55 kalıbın tekrarı olduğunu, yeniliğin çoğunlukla bir sektörün kalıbını başka sektöre taşımak olduğunu buldu; jilet ve bıçak modelini kahve kapsülüne uygulamak gibi.

kurumsal zorluğu, mevcut modelin kârıyla çatışması; abonelik modeline geçen yazılım şirketi ilk yıllarda ciro düşüşü yaşar, satış ekibinin primi bozulur. bu yüzden iş modeli inovasyonu çoğu zaman ayrı birimde (spin-off, skunkworks) denenir. değer inovasyonu teklif tarafını, iş modeli inovasyonu bütün mekanizmayı değiştirir; yenilikçinin ikilemi neden zor olduğunu anlatır.

devamını oku →

5 başlığa git

yenilikçinin ikilemi Kavramlar

@beyazyakali · 40 gün önce

clayton christensen'ın 1997 tarihli kitabının adı ve kurumsal inovasyonun en çok alıntılanan fikri: iyi yönetilen şirketler, tam da iyi yönetildikleri için yıkıcı teknolojileri kaçırır. müşterilerini dinlerler, en kârlı segmente odaklanırlar, kaynakları en yüksek getirili projeye verirler; bu sırada düşük performanslı ama ucuz bir teknoloji alttan gelir, iyileşir ve pazarı alır. disk sürücü, çelik ve kazı makinesi sektörlerinden örneklerle anlatıldı.

ikilem şurada yıkıcı teknolojiye erken yatırım yapmak mevcut müşteriye ve kâr marjına ihanet gibi görünür, yapmamak ise on yıl sonra şirketi bitirir. christensen'ın önerisi, yıkıcı işi ana şirketin içinde değil, ayrı bir birimde, farklı maliyet yapısı ve farklı müşteriyle kurmak (skunkworks, spin-off). yıkıcı inovasyon ve sürdürücü inovasyon ayrımı bu kitaptan.

eleştirisi de var; teori geriye bakarak her başarısızlığı açıklıyor ama ileriye bakarak hangi teknolojinin yıkıcı olacağını söylemiyor; apple'ın iphone'u pahalı ve üst segmentten girerek teoriye uymadan yıktı. yine de her inovasyon komitesinde şu soru sorulmalı: bugün hangi ucuz ve kötü görünen çözüm beş yıl sonra bizim yerimize geçer. kurumsal ataletin teorik açıklaması; keşif ve kullanım dengesi pratik cevabı.

devamını oku →

1 başlığa git

kurumsal atalet Kavramlar

@beyazyakali · 34 gün önce

büyük ve başarılı şirketlerin, koşullar değiştiğinde bile eski davranışını sürdürme eğilimi. iki türü var: yapısal atalet (süreçler, sistemler, sözleşmeler, tesisler değişmeye direnir) ve bilişsel atalet (yöneticiler dünyayı eski haritayla okumaya devam eder). kodak'ın dijital fotoğrafı icat edip film işini korumak için rafa kaldırması, nokia'nın dokunmatik telefonu geç ciddiye alması ders kitabı örnekleri.

ataletin kaynağı aptallık değil, geçmiş başarıdır. bugünkü kârı getiren sistem, o kârı korumak için optimize edilmiştir; her yeni fikir bu sisteme tehdit gibi görünür. yenilikçinin ikilemi tam bunu anlatır: iyi yönetilen şirket, mevcut müşterisini dinlediği için yıkıcı inovasyonu kaçırır. kurumsal antikor ataletin insan düzeyindeki görünümü; burada icat edilmedi sendromu dış fikirlere karşı versiyonu.

panzehir tek değil. ayrı yapılar (skunkworks, inovasyon laboratuvarı), dışarıdan zorlama (startup taraması, kurumsal girişim sermayesi), ölçüm sisteminde yeni işe yer açmak (70-20-10 kuralı) ve en önemlisi üst yönetimin geçmiş başarıyı sorgulayabilmesi. dinamik yetenekler kavramı, şirketin kendi kaynaklarını yeniden düzenleme becerisini ataletin karşıtı olarak tanımlar.

devamını oku →

0 başlığa git

moonshot Kavramlar

@beyazyakali · 36 gün önce

başarı ihtimali düşük, etkisi devasa, mevcut yollarla ulaşılamayacak kadar iddialı hedef; adını kennedy'nin 1961'de 'on yıl bitmeden aya insan göndereceğiz' hedefinden alır. kurumsal dilde yüzde 10 iyileştirme değil 10 kat sıçrama peşindeki projeler için kullanılır. google'ın x biriminin (sürücüsüz araç, internet balonları, teslimat dronları) kendine 'moonshot fabrikası' demesi terimi popülerleştirdi.

moonshot mantığı şu konusuna gelince, 10 kat hedef, yüzde 10 hedeften bazen daha kolaydır, çünkü mevcut yöntemi iyileştirmek yerine yöntemi baştan kurmayı zorlar ve en iyi insanları çeker. bedeli ise başarısızlık oranı; x'in projelerinin büyük kısmı kapatıldı ve kapatmayı kutlayan bir kültür bilinçli olarak kuruldu. radikal inovasyonun en uç, en pahalı hali.

bir kurumun moonshot yapabilmesi için üç şey gerekir; on yıl bekleyebilen sabırlı sermaye, çekirdek işten tamamen ayrılmış yapı (skunkworks) ve yönetim kurulunun 'bu para muhtemelen kaybolacak' cümlesine imza atması. türkiye'de bu ölçekte kurumsal moonshot az; kamu tarafında milli uzay programı gibi hedefler bu sınıfa girer. 70-20-10 kuralındaki yüzde 10'un içindeki en riskli dilim.

devamını oku →

4 başlığa git

inovasyon hırs matrisi Kavramlar

@beyazyakali · 37 gün önce

inovasyon projelerini iki eksende yerleştiren harita yatayda ürün ve varlıklar (mevcut ürünleri kullanmaktan yeni ürün yaratmaya), dikeyde pazar ve müşteri (mevcut müşteriden yeni müşteriye). sol alt köşe çekirdek inovasyon, orta bant komşu inovasyon, sağ üst köşe dönüşümsel inovasyon. nagji ve tuff'ın 2012 makalesinde 70-20-10 kuralı ile birlikte önerildi; ansoff'un 1957 tarihli ürün pazar matrisinin inovasyona uyarlanmış hali.

matrisin işi portföyü görünür kılmak. bir şirketin bütün projelerini bu haritaya koyunca çoğunlukla sol alt köşede yığılma çıkar: herkes mevcut ürünü mevcut müşteriye biraz daha iyi satmakla uğraşıyordur. sağ üst köşe boşsa şirketin on yıl sonrası için bir hikayesi yok demektir. inovasyon portföyü tartışmaları bu görselle daha az soyut geçer.

kullanırken iki uyarı. birincisi, kutuya yerleştirmek değerlendirme değil sınıflandırmadır; her kutunun kendi başarı ölçüsü olmalı. ikincisi, dönüşümsel köşedeki projeler diğerleriyle aynı süreçten geçirilemez; ayrı bütçe, ayrı ekip (skunkworks), ayrı sabır ister. inovasyon komitesi toplantılarının açılış slaydı olmaya en uygun araçlardan biri.

devamını oku →

0 başlığa git

inovasyon süreci Kavramlar

@beyazyakali · 39 gün önce

bir fikrin şirket içinde geçtiği adımların tanımlı sırası; fırsat tespiti, fikir üretme, değerlendirme ve seçme, kavram geliştirme, prototip, pilot, ölçekleme ve pazara sunma. en yaygın çerçeve stage-gate; her aşama sonunda bir kapı, kapıda karar: devam, dur, geri dön. design thinking ve yalın girişim gibi yaklaşımlar sürecin ön ve orta kısmını doğrusal olmaktan çıkardı, deney ve öğrenme döngüleriyle doldurdu.

sürecin tanımlı olması bürokrasi demek değil. tanımsız süreçte fikir kimin masasına gideceğini bilmez, üç ay bekler, sonra unutulur; tanımlı süreçte en azından 'hayır' cevabı hızlı gelir. hız için ölçü şu: bir çalışanın fikri, ilk somut geri bildirimi kaç günde alıyor. iyi şirketlerde bu süre haftalarla, kötülerde çeyreklerle ölçülür.

süreç şirketin ölçeğine ve inovasyon türüne göre değişmeli; artımsal inovasyon için hafif bir öneri sistemi yeterken radikal inovasyon için ayrı bir birim (skunkworks, inovasyon laboratuvarı) ve ayrı kurallar gerekir. aynı süreçten hem yeni ambalaj hem yeni iş modeli geçirmeye çalışan şirket ikisini de yavaşlatır. inovasyon metrikleri sürecin her aşamasında ayrı ölçülür: giren fikir sayısı, dönüşüm oranları, aşama süreleri.

devamını oku →

6 başlığa git

kurumsal antikor Kavramlar

@noway · 65 gün önce

Organizasyonun yeni fikre karşı verdiği bağışıklık tepkisi; vücut yabancı hücreyi nasıl saldırıyla karşılarsa, kurum da düzenini bozan fikri öyle karşılar. Antikorlar nadiren açık hayır der; kılıkları inceliklidir: daha önce denendi olmadı, komiteye girsin, riskli, bütçe dönemi geçti, bizim müşterimiz bunu istemez. Kökeni kötü niyet değildir; mevcut işin metrikleri, terfi kriterleri ve alışkanlıkları verimlilik için evrimleşmiştir ve yeni fikir tanım gereği verimsiz başlar. Bu yüzden çare suçlamak değil tasarımdır: skunkworks tarzı korunaklı alanlar, ayrı bütçe ve metrik setleri, üst yönetimden hava koruması ve fikrin erken aşamada ana sisteme temasını sınırlamak. Antikoru tanımayan inovasyon programı, en parlak fikirlerini kendi bağışıklık sistemine kurban verir.

devamını oku →

0 başlığa git

inovasyon laboratuvarı Kavramlar

@noway · 64 gün önce

Şirketin gündelik işleyişinden yalıtılmış, yeni fikirlerin denendiği birim; innovation lab. Ayrı mekan, ayrı kurallar ve çoğu zaman ayrı kıyafet düzeniyle kurulur; amaç ana organizasyonun onay zincirlerinden ve risk iştahsızlığından kaçmaktır. Başarılı örnekleri skunkworks geleneğinden gelir. Kötü şöhreti de vardır: gösterişli açılışı yapılan, iki yıl sonra sessizce kapanan laboratuvar sayısı az değildir. Ayakta kalanların ortak özelliği ana işle bağını koparmamasıdır; lab fikri doğurur ama büyütme aşamasında iş birimlerine devir mekanizması baştan tanımlanmıştır. Devri planlanmayan laboratuvar, şirket içinde güzel bir akvaryum olarak kalır.

devamını oku →

0 başlığa git

devlet üniversite destekli hızlandırıcılar Kavramlar