@beyazyakali · 3 gün önce
İnovasyon ekibini fikir sayısıyla ölçmeyi bıraktık: yönetime sunduğumuz yeni gösterge seti
Otomotiv yan sanayinde, yaklaşık 1.100 kişinin çalıştığı bir tedarikçinin inovasyon ofisindeyim. Kurulduğumuz ilk iki yıl yönetim kuruluna sunduğumuz rapor hep aynıydı: kaç fikir toplandı, kaç atölye yapıldı, kaç çalışan katıldı. Rakamlar her çeyrek büyüyordu ve yönetim memnundu. Ta ki bir toplantıda genel müdür 'bu fikirlerden kaçı bize para kazandırdı' diye sorana kadar. Cevabı bilmiyorduk.
Geriye dönüp baktığımızda iki yılda toplanan 2.300 küsur fikrin 40 kadarının uygulandığını, bunların da yalnızca bir kısmının etkisinin ölçüldüğünü gördük. Fikir sayısını ölçmek insanları daha çok fikir yazmaya teşvik ediyordu ama kalite ya da uygulanma oranı hakkında hiçbir şey söylemiyordu. Farkında olmadan kendimizi bir fikir toplama makinesine çevirmiştik.
Geçen yıl ölçüm setini baştan yazdık. Şu an yönetime üç katmanlı bir tablo sunuyoruz:
1. Girdi göstergeleri. Fikir sayısına hâlâ bakıyoruz ama tek başına değil. Hangi iş biriminden geldiği, bir müşteri sorunuyla ilişkili olup olmadığı, ön değerlendirmeyi geçme oranı. Bu katman sağlıklı bir akış olup olmadığını gösteriyor.
2. Süreç göstergeleri. Bir fikrin ilk değerlendirmeden pilot kararına kadar geçen süre, pilotların kaçının zamanında bittiği, kaçının bilinçli olarak durdurulduğu. Durdurulan proje sayısını olumlu bir gösterge olarak sunmak yönetimi ilk başta şaşırttı. Ama erken durdurmak, kaynakları doğru yere yönlendirdiğimizi gösteriyor.
3. Çıktı göstergeleri. Uygulamaya alınan projelerin yıllık maliyet tasarrufu, yeni ürün ya da hizmetten gelen ciro, müşteriye sunulan yeni çözümler. Bu rakamları finans ekibiyle birlikte hesaplıyoruz; kendi hesapladığımız tasarrufa kimse inanmıyordu.
Bir de portföy görünümü ekledik. Projeleri kısa vadeli iyileştirmeler, mevcut işe yakın yenilikler ve uzak vadeli denemeler olarak üç sepete ayırıyoruz. Yönetim kurulu her sepete ne kadar kaynak ayrıldığını görünce kendi önceliğini netleştirmek zorunda kaldı. Bizde kaynakların büyük kısmı kısa vadeli iyileştirmelerdeydi ve bu bilinçli bir tercih değildi.
Zorluk şu: çıktı göstergeleri geç geliyor. Bir yeni ürün projesinin ciroya etkisi iki üç yıl sonra görünüyor, yönetim ise çeyreklik rapor istiyor. Bu aralığı öncü göstergelerle kapatmaya çalışıyoruz; müşteriyle yapılan doğrulama görüşmesi sayısı ya da yazılı ön sipariş niyeti gibi. Başka şirketlerde bu ara dönemi nasıl raporluyorsunuz?
Geriye dönüp baktığımızda iki yılda toplanan 2.300 küsur fikrin 40 kadarının uygulandığını, bunların da yalnızca bir kısmının etkisinin ölçüldüğünü gördük. Fikir sayısını ölçmek insanları daha çok fikir yazmaya teşvik ediyordu ama kalite ya da uygulanma oranı hakkında hiçbir şey söylemiyordu. Farkında olmadan kendimizi bir fikir toplama makinesine çevirmiştik.
Geçen yıl ölçüm setini baştan yazdık. Şu an yönetime üç katmanlı bir tablo sunuyoruz:
1. Girdi göstergeleri. Fikir sayısına hâlâ bakıyoruz ama tek başına değil. Hangi iş biriminden geldiği, bir müşteri sorunuyla ilişkili olup olmadığı, ön değerlendirmeyi geçme oranı. Bu katman sağlıklı bir akış olup olmadığını gösteriyor.
2. Süreç göstergeleri. Bir fikrin ilk değerlendirmeden pilot kararına kadar geçen süre, pilotların kaçının zamanında bittiği, kaçının bilinçli olarak durdurulduğu. Durdurulan proje sayısını olumlu bir gösterge olarak sunmak yönetimi ilk başta şaşırttı. Ama erken durdurmak, kaynakları doğru yere yönlendirdiğimizi gösteriyor.
3. Çıktı göstergeleri. Uygulamaya alınan projelerin yıllık maliyet tasarrufu, yeni ürün ya da hizmetten gelen ciro, müşteriye sunulan yeni çözümler. Bu rakamları finans ekibiyle birlikte hesaplıyoruz; kendi hesapladığımız tasarrufa kimse inanmıyordu.
Bir de portföy görünümü ekledik. Projeleri kısa vadeli iyileştirmeler, mevcut işe yakın yenilikler ve uzak vadeli denemeler olarak üç sepete ayırıyoruz. Yönetim kurulu her sepete ne kadar kaynak ayrıldığını görünce kendi önceliğini netleştirmek zorunda kaldı. Bizde kaynakların büyük kısmı kısa vadeli iyileştirmelerdeydi ve bu bilinçli bir tercih değildi.
Zorluk şu: çıktı göstergeleri geç geliyor. Bir yeni ürün projesinin ciroya etkisi iki üç yıl sonra görünüyor, yönetim ise çeyreklik rapor istiyor. Bu aralığı öncü göstergelerle kapatmaya çalışıyoruz; müşteriyle yapılan doğrulama görüşmesi sayısı ya da yazılı ön sipariş niyeti gibi. Başka şirketlerde bu ara dönemi nasıl raporluyorsunuz?
3 2 yorum
